山雨欲來風滿樓。
最近一段時間，阿里的新零售業務在風雨中飄搖：盒馬撤櫃關門，創始人侯毅卸任，頻傳賣身；大潤發至少已經閉店4家，同樣有賣身傳聞；高鑫零售換帥，林小海辭任CEO，黃明端重新迴歸；菜鳥則是直接撤回IPO。
很明顯，阿里正在重新判斷新零售的商業價值。
過去的阿里是”真的相信新零售，而非提出一個概念，更不是製造一個熱點”。在阿里的構想中，新零售大軍應該是以淘寶爲天，以菜鳥爲地，佔據全市場、全渠道。
其中，銀泰、盒馬、大潤發是阿里的三次關鍵落子。
只是世事無常，變化令人唏噓。大潤發母公司高鑫零售的市值只剩巔峰時期的十分之一，阿里用500億港元嘗試新零售最終換來的卻是深刻教訓。
所以儘管盒馬與大潤發對相關傳聞均予以否認，但蔡崇信在2月財報電話會議上的一番話，對實體零售業務已經基本定了調：”目前阿里的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，他們不是核心的聚焦業務”。
這意味着，阿里實體零售類重資產業務最終結局大概率是被售出。
退一步來講，無論阿里是否放棄實體零售業務，危局就在眼前，自救者天救，自助者天助，面對失去耐心的阿里巴巴集團和市場，高鑫零售請回黃明端，試圖力挽狂瀾以破局。
那麼，再度歸來、臨危受命的黃明端，能夠拯救持續性走下坡路的高鑫零售嗎？
一、大潤發陷入”閉店風波”，阿里加速大撤退
“超市之王”大潤發曾以19年不關店的記錄創造了一段零售神話，但自從2016年首次關店以來，大潤發早已是物是人非，輝煌不再。
2024年春節假期剛過，江蘇、湖北、湖南、四川等地的大潤發就陸續宣佈閉店。有媒體統計，2023年大潤發至少關閉了13家門店，2024年開年接着關閉4家門店。
對此，大潤發官方表示關店主要是由於租約到期和經營戰略調整，高鑫零售執行董事兼CEO林小海也曾表示近幾年是大賣場由”渠道型零售商”轉變爲”商品力驅動的零售商”的陣痛轉型期，閉店在所難免。
的確，我們必須關注到大潤發在閉店的同時也在準備不斷開拓新業態店面，3月開始將在四川、湖北、江蘇等多個省市開店，覆蓋大潤發、大潤發super、M會員商店三個業態，與此同時，還會對10年以上的大潤發門店進行重裝改造，預計完成90家門店的2.0版本重構，還有部分門店將直接升級改造爲M會員商店。
考慮當下的傳統零售大環境，不僅大潤發，整個商超行業都在收縮，大潤發閉店止損，探索小而輕的新業態的行爲是一種積極自救的表現，也是傳統大賣場在互聯網時代大象轉身的縮影。
但如此大規模的關店，再加之背後金主阿里巴巴疑似停止給大潤發輸血，撤出高鑫零售的人事變動，還是加重了市場唱衰大潤發的聲音，引發業界對大潤發經營狀況的懷疑。
我們再看來大潤發的營收狀況，大潤發的業績也不容樂觀，一直處於虧損狀態。
事實上，除了2017年被阿里收購當年，高鑫零售營收實現正增長外，近年其業績不斷下探。2017年大潤發的母公司高鑫零售營收爲1023.2億元，同比增長1.9%：淨利潤27.93億元，同比增長8.6%。2018年高鑫零售實現總銷售營收1013.15億元，同比下降1%；收入993.59億元，同比下降2.9%；經營利潤41.96億元，下滑6.5%。
2021年算是大潤發的高峰時刻，此後頹勢愈發明顯。
高鑫零售財報顯示，2022財年公司收入881.34億元，同比下降5.3%；公司擁有人應占虧損7.39億元，這也是其2011年上市來首次虧損；截至2023年9月30日，公司收入357.68億元，同比下降11.9%。
此外，該公司擁有人應占虧損3.59億元，和去年同期的虧損6900萬元相比擴大了5倍。2024上半財年高鑫零售收入、淨利潤雙雙下滑，實現營業收入360.54億元，同比減少11.94%，實現淨虧損3.59億元，相比去年的盈利大幅下滑420.29%。
阿里在背後爲大潤發的線上轉型大輸血，但大潤發糟糕的業績表現無疑成爲了阿里的”拖油瓶”。
2月7日，阿里巴巴發佈了2024財年第三季度財報，財報顯示，包含高鑫零售、銀泰、盒馬等業務的”所有其他”營收470.23億，同比下降7%，經調整EBITA同比下降87%。財報解釋稱營收下降是”供應鏈業務規模縮小及客單價減少導致的高鑫零售收入下降所致”；
同時，經營利潤爲人民幣225.11億元，同比下降36%。淨利潤爲人民幣107.17億元，同比下降77%。財報解釋稱，經營利潤同比下降主要是因高鑫零售的無形資產減值和優酷的商譽減值所致；而淨利潤下降則是由於公司所持股權投資按市值計價的變動，經營利潤下降所致。
同月，阿里巴巴集團董事長蔡崇信表示，傳統實體零售業務不是阿里的核心業務，”對這類業務進行退出也是合理的做法，但這需要時間，根據市場情況慢慢來實現。
阿里顯然是考慮過撤出高鑫零售的。阿里之所以收購銀泰和大潤發這樣的實體零售，在當時對於推動品牌入駐天貓、零售業數字化和即時零售創新模式在實體零售的落地有着巨大的價值，但目前來看，阿里沒能帶動大潤發，也沒能實現新零售的跨越。
但目前並不是撤出的最佳時機，一方面高鑫零售股價偏低；另一方面即使阿里想出售高鑫零售，也未必有合適的買家，國內頭部商超自身難保，沒有能力和精力來整合如此龐大的資源。
二、多業態改革，傳統商超”鉅艦”難轉舵
2016年的雲棲大會上，阿里巴巴創始人馬雲首次提出”新零售”一詞，高鑫零售便是阿里巴巴在新零售的重要棋子，2017年，阿里巴巴入股高鑫零售，在其年報裡，也第一次出現了”新零售”的概念。阿里巴巴在2017年和2020年分兩次，花了近500億港元控股高鑫零售。
當時擔任阿里董事長的張勇表示：大潤發因阿里而不同，阿里因大潤發而不同。原創始人黃明端也表示”未來屬於互聯網時代，必須跟上時代腳步，提早轉型新零售，才能減少被新的零售商業衝擊。”
彼時，這場合作案例也被認爲是中國商業流通領域的歷史性握手。
作爲傳統線下大賣場，大潤發需要阿里的互聯網能力拉動線上轉型，而阿里需要通過新零售來拓展商業帝國版圖。一方是超市之王，一方是互聯網領軍羊，各自領域的強強結合，卻並沒有帶來1+1>2的效果。
對於阿里巴巴，在線下市場開闢了新零售兩大戰場：試驗場，盒馬鮮生；改造場，大潤發。對於大潤發，2017年在阿里入股之後，大潤發便開始數字化轉型。
按照阿里的收購邏輯，會立馬用阿里系人員對原高管進行大換血，但高鑫零售的確是個例外，阿里對如此龐大的線下商超資源改造並沒有十足的把握，於是選擇了高鑫零售老將黃明端引領大潤發新零售改造的第一步。
黃明端對於大潤發轉型的貢獻主要在將阿里互聯網思維接入傳統賣場的運營支持、物流配送、管理系統升級等基礎設施建設中。
從數據來看，大潤發新零售改造的第一步走的是正確的。
2018年，大潤發公開宣佈，經過升級改造的門店整體運營效益實現了15%的提升。2019年，大潤發進一步加快了線上線下融合的步伐，並與歐尚集團進行了深度整合，生鮮電商業務也實現了全面盈利。黃明端也肯定高鑫零售數字化轉型方向是正確的。
但阿里想要的遠不止這些，阿里想要更深層的新零售變革。在黃明端帶領高鑫零售平穩過渡後，阿里老將林小海入主高鑫零售，高鑫零售全面進入阿里時代，用一號位的變更來帶動大潤發與阿里的深度合作。
林小海圍繞”重構大賣場”正式啓動了高鑫零售的新業務模式。傳統大賣場是以大而全的”場”來吸引顧客，但是電商時代，通過網上平臺，消費者可以買到各式各樣的商品和服務，大賣場越發不能吸引顧客，因此線下大賣場未來要以”貨”和服務吸引顧客，主打健康快樂購物場景，爲客戶創造增值服務。
基於這一理念，高鑫零售進行多業態全渠道改革。林小海嘗試進行開拓各種新業態，推出了新店型中潤髮（即大潤發Super）和小潤髮，前者對標盒馬的標準店型”盒馬鮮生”，後者主攻生活小區。同時，2023年4月，推出旗下首個M會員商店。
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針對貨品，林小海強調差異化商品力建設，”以質價比爲基礎，打造稀缺性和獨家性的商品，讓顧客來買大潤發的菜。”在數字化方面，林小海積極推動高鑫數字化，上線”大潤發優鮮”APP，線下門店接入淘鮮達、餓了麼、天貓超市等。
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可惜的是，大刀闊斧的改革並沒有拉回失去的消費者。
截至2023年9月，中潤髮只有19家，巔峰時有103家的小潤髮，則因爲關店潮而消失在了公司財報裡，再結合林小海上任後的業績表現，不難看出，高鑫零售轉型不說是失敗，至少並不成功。
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如果說黃明端只是動了大潤發的皮毛，那麼林小海則是動刀子碰硬骨頭了。
實際上，不僅是大潤發，在商超寒冬期頑強生存下來的另一巨頭永輝超市過得也並不如意。
那麼選擇新零售的大方向沒有錯，爲什麼大潤發和永輝超市還是沒能戰勝時代？如何將龐大的線下賣場體系轉變爲小而輕的新零售體系，大潤發和永輝都算形似神不似。
一般來說，傳統商超行業困在進退兩難的窘境中。
一是外有勁敵：電商無限貨架和低價優勢，社區團購、前置倉、會員制超市各種業態輪番上陣；
二是內部結構性難題：傳統大賣場的核心競爭力，簡單來說就是大而全，但大而全的優勢被線上電商和線下細分業態兩路包抄，相繼攻克，在電商的無限貨架和低價面前，超市價格優勢消失，同時大賣場豐富的品類反而成了供應鏈成本負擔。
依據大潤發目前的情況來看，大潤發一直在減輕傳統賣場體量，進行舊門店改造，向小業態進軍，做生鮮，開會員店，學習新業態”優等生”的模式。
但自身情況不同，模仿真的是大潤發的出路嗎？
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三、獨立還是賣身，留給”陸戰之王”黃明端的選擇題
林小海此前多次公開表示，”多業態全渠道”是公司的長期發展戰略，林小海退出之前留下的舉措是，殺入會員店模型。
2023年4月，高鑫零售旗下M會員商店全國首店在揚州開業，入會門檻全面對標山姆，普通會員260元/年，黑金會員680/年。
林小海表示，M會員商店的開設，標誌着高鑫零售以投資爲主的心態入局新賽道，要求揚州店”3年內不允許盈利”，並在2024財年開出3家M會員商店。
與傳統超市遺憾落幕相反的，是倉儲會員超市逆勢擴張，預計到2024年，我國倉儲會員超市行業市場規模將達到388億元。
可能是有Costco、山姆、盒馬三家會員制倉儲式超市的優秀答案在眼前，倉儲式會員店似乎成爲傳統商超轉型的共識。2019年Costco在上海閔行區開設了門店，引發了會員店模式的廣泛複製熱潮。隨後，盒馬、家樂福、山姆會員店、Fudi會員店、北京華聯等商家紛紛開始佈局自己的會員店。
可是，會員制真的是解藥嗎？
會員制超市的模式，是用極致的供應鏈效率換取極致性價比的產品，通俗地講，就是高質低價。例如，Costco用嚴格的內部機制確保所有商品的毛利率不超過14%，商品價格相對於其他零售商來說更加優惠；消費者不僅能夠原價買到茅臺酒，還能在不配貨的情況下，買到愛馬仕等一衆”奢侈品”。
不僅是優惠的價格，還有差異化的自有商品以及優質的服務，這是消費者願意付費進場的前提條件。
高鑫零售能做到如此嗎？大潤發做不到，M會員店也很難。
首先是目標羣體。
Costco賺的是一線中產階級的錢，而M會員店主要做二、三線城市的生意。對於高質低價的會員制超市來說，會員費佔據利潤的大頭，二三線城市能否有足夠大的會員量撐起M會員店依然存疑。
其次是供應鏈體系建設。
以山姆爲例，山姆可以接觸到各個國家和地區的零售商、供貨商資源，在貨源、物流環節都有十分成熟的合作方；此外，山姆堅持聚焦細分單品的策略，提升採購量，從而使其具有非常強的議價能力，降低採購成本。
可是以上這些，對於習慣了傳統大賣場思維的高鑫零售來說都是巨大的難題。
此前卸任之時，黃明端談到：未來屬於互聯網時代和新零售時代，誰能帶領大潤發走向另一個高峰，誰就應該是大股東並且支持大潤發未來多業態、全渠道的發展戰略。
對於大潤發這家自己一手締造的零售帝國，年近古稀的黃明端永遠放不下。他正確預見了零售業的未來，積極引入擁有強大互聯網資源的阿里巴巴進入高鑫零售，併成功引領了新零售改造的第一步，如今難走的第二步依舊需要黃明端。
“超市之王”的稱號既是往日光輝的象徵，也是大象難轉身的病根。其實，從線下超市之王，再到中型商超，再到M會員店，高鑫零售一直在積極自救。
大潤發的每一步都沒有走錯，只是在瞬息萬變的時代面前，誰也不知道明天到來的會是什麼。
我們期待黃明端給高鑫零售，給新零售行業帶來一些新想象，不止是數字化建設，不止是送貨上門，也不止是模仿新業態建會員店。